Tout est audité. Sauf ce qui décide de tout.
Dans une décision de capital, tout ce qui se compte passe au crible — les comptes, les contrats, le marché. Reste ce qui ne se compte pas, et qui décide de tout : le facteur humain. L'homme-clé découvert après le closing, la direction qui se fracture, la succession qui n'existe pas — ces risques ne figurent dans aucune data room. Frontière produit cette diligence-là : dérisquer le facteur humain dans vos décisions de capital.
Ce que le dossier ne dit pas.
- Comptes
- Juridique
- Fiscal & social
- Stratégie
- Cyber
- Le capital humain.
Le·La fondateur·rice tiendra-t-il·elle la phase qui s'ouvre — ou seulement celle qui se ferme ? Le numéro deux, sans qui rien ne tourne, restera-t-il après le closing ? Ces cinq profils brillants font-ils une équipe — ou cinq carrières ? Le package signé engage-t-il vraiment ceux qu'il doit retenir ?
— vos questions de vingt-trois heures, côté fonds.
Quatre métiers, rarement réunis chez le même acteur.
La langue du deal
saisir l'equity story de l'intérieur — et apprécier au plus juste ce que le capital humain y pèse.
L'entretien structuré
le métier de la chasse de dirigeant·es, avec méthode et grilles constantes.
La psychométrie validée
la famille Big Five, la seule à validité prédictive documentée, administrée dans notre protocole propriétaire.
L'IA de frontière
notre moteur instruit le dossier ; le fuseki « human capital assessment » — la matrice du répertoire Goban dédiée à l'équipe dirigeante — lit l'équipe comme un système.
Durée : deux semaines à compter du premier entretien · Format : restitution en comité + restitutions individuelles · Honoraires : forfait par mission, selon le nombre de dirigeant·es et la nature de l'opération — qui le porte, du fonds ou de la participation, se convient avant l'engagement.
Cinq moments, une même question.
À chacun de ces moments, la même question se pose sous des formes différentes : cette équipe est-elle en état de porter ce plan-là ? Frontière y répond avec la même grille.
Les 100 premiers jours post-closing.
Objectiver l'équipe achetée, avant que les premières décisions ne durcissent les impressions.
La phase confirmatoire signing–closing.
Un dernier regard, cette fois sur les personnes — à un moment où l'accès existe enfin.
La participation qui sous-performe.
Distinguer ce qui relève du marché, du plan, de l'exécution — avant tout arbitrage.
La succession et l'homme-clé.
Lire ce que la maison ferait sans lui — et préparer, plutôt que subir.
Le build-up : faire converger les équipes.
Les synergies sont dans le modèle ; les équipes doivent s'y rejoindre.
Deux semaines, quatre temps.
Pour vous, la mission tient en deux semaines à compter du premier entretien. Avant : le cadrage contre la thèse — la demande requalifiée en vraie question, le périmètre et les personnes arrêtés, les consentements recueillis. Semaine une : les entretiens structurés, les inventaires passés en parallèle — chaque dirigeant·e n'est mobilisé·e qu'une fois, une à deux heures. Semaine deux : la lecture — chaque constat croisé sur trois sources, les entretiens, les pièces et les inventaires, jusqu'à l'endroit précis où une action limitée renverse la dynamique — puis la production, sous jugement. Au terme : la restitution en comité, une feuille de route datée et portée, et une restitution individuelle à chaque personne évaluée.
La mission se déploie dès que l'accès loyal aux personnes et leur consentement existent : le plus souvent entre signing et closing, ou dans les cent premiers jours ; en exclusivité, avec l'accord du cédant et le consentement des dirigeant·es.
Et après le rapport ?
Un assessment se termine toujours par des recommandations : un·e directeur·rice financier·ère à recruter, une gouvernance à réarmer, un advisory board à constituer. C'est là que tout se perd d'habitude : le rapport est rangé, et l'exécution repart de zéro — chez un chasseur qui n'a jamais vu l'équipe. Frontière mène la suite.
La chasse des key people que la lecture a désignés — briefée par le diagnostic, pas par une fiche de poste. Les travaux de Vision, le design de la gouvernance, la constitution d'advisory boards.
Coaching de dirigeant·es, management de transition, travaux RH et packages : des partenaires que nous choisissons, contractualisés — et que vous connaissez.
Le diagnostic s'achète seul : la suite n'est jamais une condition. Et la suite se facture au forfait, jamais au pourcentage.
Le regard qui évalue ne se paie pas sur la personne qu'il place.
L'éthique de la frontière.
Chaque personne évaluée sait ce qui est recueilli, pourquoi, et reçoit une restitution individuelle : le processus est consenti et restitué.
RGPD et droit du travail, de la collecte à la purge ; aucune décision n'est automatisée.
La machine structure et synthétise ; elle n'évalue jamais une personne. Le partner en tire la lecture et la signe — humaine, engagée, opposable.
Nos conclusions distinguent quatre statuts : l'établi, le déclaré, la réserve, le non établi ; aucune impression solitaire ne devient un jugement.
La ligne rouge, contractuelle : la machine n'évalue jamais une personne · aucune décision n'est automatisée · le processus est consenti et restitué · chaque conclusion est signée
Un dossier de démonstration, ouvert en entier.
Plutôt que décrire un livrable, en voici un. Dix semaines avant le closing d'un build-up, un comité demande si les deux dirigeants vont s'entendre. Le dossier répond — puis montre où le risque s'est réellement logé, ce qu'il coûte en affaires perdues, et les quatre décisions qui en découlent, dont trois avant la signature.
Situations types, inspirées de situations réelles — entreprises, personnes, chiffres et faits fictifs et composites · lecture 20 minutes, ou l'essentiel en une minute