La scène
Comité du 14 janvier. Un build-up dans le froid industriel — 240 personnes d'un côté, 95 de l'autre —, closing visé le 25 mars. Autour de la table, une seule question : ces deux dirigeants vont-ils travailler ensemble ? Quatre semaines plus tard, ce dossier répond : l'instinct était bon. L'objet ne l'était pas.
Situations types, inspirées de situations réelles — entreprises, personnes, chiffres et faits fictifs et composites : ils ne désignent aucune organisation et aucune personne existantes. La méthode, elle, est celle que nous appliquons. Ce dossier est une démonstration — il ne rapporte aucun résultat de mission.
Les deux dirigeants se lisent bien — les onze entretiens convergent, l'inventaire de personnalité aussi. Le risque est ailleurs, et il est mesurable : une fonction que l'organigramme ne nomme pas — le chiffrage des affaires complexes —, tenue par deux personnes, dont l'une annonce son départ à dix-huit mois. Et c'est elle qui décide de la marge.
Sur les 90 affaires de plus de 250 k€ remises en 2025 : 74 chiffrées par Michel Sarda, 16 par Serge Bonnaud, aucune par une autre personne.
établi carnet d'affaires, 1 412 lignes, recoupé en entretien.
L'écart à 18 mois : 2,8 ETP — 88 % du besoin.
L'opération multiplie la charge au moment où la ressource se réduit. Mécanisme : capacité observée de 39 affaires complexes par équivalent temps plein et par an — Sarda 1,9 · Bonnaud 0,4 · Delmas 0,9. Aujourd'hui, capacité et besoin coïncident : l'ensemble tient ses délais actuels — c'est la trajectoire qui casse. établi pour la capacité · réserve pour le volume cible ; détail en pièce.
Et le manque a un prix en langage d'affaires : les affaires complexes remises sous huit jours se transforment à 44 % ; au-delà de quinze jours, à 21 %.
établi 187 affaires sur deux exercices ; corrélation, pas causalité.
Quatre décisions, dont trois avant la signature. Aucune ne porte sur le prix ; toutes tiennent dans la documentation de l'opération ou dans le plan des cent premiers jours.
Nommer la fonction, la doter
avant closing
La transmission en mission
avant closing
Le périmètre réel de V. Delmas
avant closing
La capacité d'offre à l'ordre du jour
premier comité
Trois semaines. Le carnet d'affaires lu ligne à ligne — 1 412 affaires. Les 187 affaires complexes de deux exercices, reprises une à une. Neuf registres interrogés ; trois n'ont rien donné, et c'est écrit. Onze entretiens structurés, consentis, restitués à chacun. Chaque affirmation porte son régime — établi, déclaré, réserve, non établi — et ce qui manque est nommé, jamais comblé.
La ligne rouge, contractuelle : la machine n'évalue jamais une personne · aucune décision n'est automatisée · le processus est consenti et restitué · chaque conclusion est signée
Porte déclarée — Vous investissez · Assessment de l'équipe dirigeante d'une participation
Assessment de l'équipe dirigeante — projet de rapprochement Cryotem / Montval Froid
Ce que l'ensemble constitué saura porter, ce qu'il ne saura pas encore, et l'endroit où agir avant le closing.
- Commanditaire
- Vallonis Capital — Claire Mongin, associée, et Étienne Vasseur, directeur d'investissement.
- Séquence
- Build-up n° 2 sur la participation Cryotem. Closing visé le 25 mars.
- Ce que c'est
- La lecture de l'équipe dirigeante des deux sociétés, comme un seul système appelé à fonctionner ensemble.
- Pourquoi maintenant
- Faits arrêtés au 6 février, six semaines avant le closing : c'est encore la fenêtre où une clause, une lettre de mission ou un calendrier d'intégration se réécrivent sans renégocier le prix.
- Ce que vous en faites
- Trancher quatre décisions, dont trois avant la signature.
- Le temps
- L'essentiel : 3 minutes · le dossier : 10 minutes · les pièces : à la demande.
établi — source primaire datée · déclaré — dit ou publié, non vérifié · réserve — estimation ou calcul · non établi — introuvable, signalé, jamais comblé
Le référentiel
Rien ne se juge dans l'absolu : un dirigeant qui reprend la main sur les gros dossiers est un atout à vingt personnes et un risque à trois cent trente-cinq. Toute lecture commence donc par le projet — l'étalon.
La thèse, telle que le mémorandum d'investissement de mars 2024 la formule établi : la sortie programmée des fluides frigorigènes à fort pouvoir de réchauffement contraint un parc entier d'installations à se rétrofiter dans une fenêtre datée ; l'acteur qui aura la densité géographique et la capacité à chiffrer vite prendra une part disproportionnée de cette vague, parce que sur ces affaires le premier chiffrage crédible fait le prix.
Cette thèse a une conséquence que le mémorandum écrit sans y insister, et qui commande tout ce dossier : elle fait de la vitesse de chiffrage, et non de la capacité de pose, la ressource rare.
Le projet ne se note pas — on ne mesure pas un étalon avec lui-même. Il se qualifie, sur quatre attributs.
le mémorandum, le plan à trois ans
les quatre dirigeants la restituent spontanément
séminaire de janvier 2025, deux rappels
78 % renouvellement classique, 22 % rétrofit ; l'agenda du président suit les comptes historiques
Une vision formulée, partagée, communiquée mais non incarnée n'est pas une vision faible : c'est une vision dont on sait exactement par où elle ne passe pas — une information de pilotage, pas un reproche.
La question du 14 janvier
Vincent Delmas et Karim Belhadj ont chacun vécu une intégration — l'un côté acquéreur en 2019, l'autre côté acquis en 2016. Ils décrivent la répartition post-closing dans les mêmes termes, sans avoir eu connaissance des propos l'un de l'autre. Aucune des neuf autres personnes interrogées ne signale de tension entre eux ; deux signalent spontanément le contraire.
Sur l'inventaire de personnalité — famille des cinq facteurs, à validité documentée, restitué à chacun individuellement —, les deux hommes se différencient sur l'ouverture à l'expérience et se rejoignent sur la conscienciosité et la tolérance au conflit ouvert. Une configuration de complémentarité, pas de collision.
Ce que cela ne dit pas : que l'opération soit sûre. Simplement que le risque ne s'est pas logé là — et qu'un fonds qui aurait acheté la seule réponse à la question posée serait reparti rassuré sur le mauvais sujet.
Le point d'appui
La fonction qui décide de la marge n'existe pas sur l'organigramme. Elle n'est pas identifiée : ni fiche de poste, ni intitulé, ni ligne budgétaire — Michel Sarda est rattaché au bureau d'études comme technicien senior, Serge Bonnaud n'est rattaché à rien. Elle n'est pas équipée : ni revue de chiffrage, ni binômage ; la bibliothèque de prix est tenue par Sarda, sur son temps disponible. Elle n'est pas délimitée : la règle qui fait « monter » une affaire est orale, et varie selon la charge. Elle n'est pas transmise : le départ est annoncé, aucune démarche n'est engagée. Chez Montval Froid, la même fonction est intégralement tenue par une seule personne — Vincent Delmas.
L'ensemble constitué aura environ cent vingt-cinq affaires complexes à chiffrer par an. La capacité tombe de 3,2 à 2,3 équivalents temps plein quand Vincent Delmas passe aux opérations du groupe, puis à 0,4 au départ de Michel Sarda — pour un besoin de 3,2.
Mécanisme : 39 affaires complexes par équivalent temps plein et par an, observé sur l'exercice 2025 ; établi pour la capacité, réserve pour le volume de Montval (§ 07), détail en pièce.
Et le manque a un prix qui se lit dans un carnet de commandes, pas dans un compte de résultat : les affaires complexes remises sous huit jours se transforment à 44 % ; au-delà de quinze jours, à 21 %. Le contrôle par tranche de montant réduit l'écart sans le supprimer — 44 % contre 26 % à montant comparable.
établi 187 affaires, exercices 2024-2025 ; corrélation, pas causalité.
Le point d'appui est là. Pas dans la relation entre deux dirigeants : dans une fonction que personne n'a nommée, sur laquelle l'opération fait porter une charge multipliée par 1,4.
Le même fait, lu deux fois
Diriger et gouverner sont deux verbes que l'usage confond ; les séparer change le remède. Ce que le paragraphe précédent décrit est un défaut opérationnel — une fonction mal dotée. Il se traite par un recrutement, un binômage et une délimitation écrite.
Le même fait se lit une seconde fois à l'étage du contrôle, et il y devient un défaut d'une autre nature. Sur les six dernières séances, le comité stratégique consacre en moyenne 71 % de son temps aux sujets financiers et 14 % au carnet de commandes ; aucune séance n'a examiné la capacité à produire des offres.
établi procès-verbaux des six derniers comités.
Ce n'est pas un oubli : aucun indicateur n'existe qui l'aurait portée à l'ordre du jour. Le remède, ici, n'est pas un recrutement. C'est un point à l'ordre du jour et un chiffre à suivre. Confondre les deux lectures, c'est traiter l'une et laisser l'autre — le scénario le plus fréquent : on recrute un chiffreur, personne ne surveille si cela suffit, et l'on redécouvre le problème au douzième mois.
Le système, et ce que l'opération lui fait
Dans chaque société cohabitent deux entreprises : celle de l'organigramme et des processus, et celle qui se joue réellement. La santé d'une équipe ne se lit ni dans l'une ni dans l'autre : elle se lit dans ce qu'elles se font l'une à l'autre.
Chez Cryotem, elles se renforcent. Une décision de comité s'applique dans la quinzaine ; le turnover des fonctions techniques est de 4,1 % sur trois ans, très en dessous du secteur ; les gens savent dire pourquoi ils restent. C'est un système sain, et cela mérite d'être dit à un comité d'investissement : c'est ce qui rend l'opération faisable.
Mais ce système sain s'éloigne de ce pour quoi il a été financé — l'activité dérive vers le renouvellement classique, l'agenda du président suit, et rien ne mesure l'écart avec la thèse. Un moteur qui tourne bien, sous un pilotage qui ne corrige plus : le succès qui dérive — l'état le plus difficile à voir de l'intérieur, parce que tous les voyants de performance sont au vert.
Chez Montval, elles s'ignorent. L'organigramme dit une chose, la pratique en fait une autre ; tout remonte au fondateur ; les processus existent et chacun les contourne. Deux personnes décrivent des arbitrages pris deux fois — une fois par le processus, une fois par le bureau du fondateur. Réorganiser une déconnexion ne fait qu'en déplacer les lignes.
Elle retire à Vincent Delmas le temps de chiffrer — il devient directeur des opérations d'un groupe de trois cent trente-cinq personnes — sans avoir désigné qui reprend, et elle augmente le volume au même moment.
La séquence qui s'enclenche alors est un scénario, pas une mesure — et le voici : les délais de remise s'allongent, la transformation baisse, la direction resserre le contrôle sur un système qui fonctionnait par la confiance — et la personne la plus rare en tire les conséquences. À ce moment-là, les deux entreprises ne s'ignorent plus : elles se détruisent.
C'est cette bascule, et non l'état actuel, qui constitue le risque de l'opération — et elle est évitable maintenant : trois lignes dans la documentation, une lettre de mission. Après le closing, elle se traite par un recrutement en urgence sur un marché où ces profils ne sont pas disponibles.
La lecture entière tient en six entrées, sur sept dirigeants et onze entretiens :
Le détail par entrée est dans les pièces.
Quatre décisions, dont trois avant la signature
Nous instruisons ces décisions ; le comité les prend.
Porteur proposé : Karim Belhadj.
Un intitulé, une fiche de poste, une ligne budgétaire ; Michel Sarda explicitement rattaché jusqu'à son départ ; le seuil écrit à partir duquel une affaire relève de cette fonction. Coût nul avant closing. Après, cette création devient une réorganisation post-acquisition, lue comme telle par les équipes — et elle coûte alors le capital de confiance qu'on aura besoin de dépenser ailleurs.
À sécuriser dans la documentation.
Michel Sarda se dit disposé à transmettre ; une intention n'est pas un dispositif. Ce qui la rend effective : un binôme désigné et recruté, un volume d'affaires traité en doublon avec objectif chiffré, un calendrier, une contrepartie contractuelle. Le point dur est le marché : le vivier de chiffreurs en froid industriel est étroit et régional, le délai de recrutement réaliste de cinq à neuf mois — rapporté aux dix-huit disponibles, le recrutement s'ouvre maintenant, ce qui suppose de trancher avant le closing qui le porte et sur quel budget.
Dans la lettre de mission post-closing.
Il est aujourd'hui, seul, la fonction de chiffrage de Montval ; le projet en fait le directeur des opérations du groupe. Les deux ne tiennent pas ensemble sur les douze premiers mois. Trois voies existent — les tenir tous les deux en le disant, lâcher le chiffrage après l'avoir remplacé, séparer les périmètres dix-huit mois — et aucune n'est mauvaise. Ne pas choisir est une quatrième voie, la seule qui échoue à coup sûr. Le détail des trois voies est dans les pièces.
Deux chiffres à l'ordre du jour permanent, au même rang que la trésorerie : le délai moyen de remise des affaires complexes, et le nombre d'affaires en attente de chiffrage — les deux seuls indicateurs qui auraient permis de voir venir ce que ce dossier a mis onze entretiens à établir. Ce point traite aussi l'écart de la thèse : un comité qui suit le carnet d'affaires par nature — rétrofit contre renouvellement — voit la dérive au trimestre où elle commence.
Ce que ce dossier n'a pas établi
L'estimation de trente-cinq par an repose sur douze mois glissants, dans un métier saisonnier. Ce qui trancherait : les registres d'affaires 2023 et 2024, accessibles par la clause d'information précontractuelle. Ce que cela coûte : une lettre. Ce que cela change : à 45 affaires, le besoin passe de 3,2 à 3,5 équivalents temps plein, et la décision 2 devient un recrutement double.
L'horizon de dix-huit mois est celui d'un entretien ; aucun acte ne le documente. La conversation de fin de carrière que la décision 2 rend de toute façon nécessaire la trancherait.
Une incertitude, enfin, qui n'est pas une lacune : la relation entre délai de remise et transformation est une corrélation robuste, pas une loi.
La grille de lecturetrois étages, deux mouvements
Ce qui précède applique une grille propriétaire, construite pour ce type de question et éprouvée sur des cas antérieurs avant d'être appliquée à celui-ci. La poser ici plutôt qu'en annexe vous évite de lire une lecture sans savoir d'où elle vient.
Elle lit une équipe dirigeante comme un système à trois étages, et non comme une liste de personnes.
Le projet, la thèse d'investissement. C'est le § 01, et c'est l'étalon de tout le reste.
De quoi l'organisation dispose — le stock d'expertise. Comment elle l'alloue — quelles fonctions portent réellement la performance, et si elles sont tenues (§ 03). Ce que les gens font ensemble, et ce qui les fait tenir : sur ce dossier, les deux ne se comprennent qu'ensemble, et se lisent au § 05.
Les organes qui gouvernent, distincts de ceux qui dirigent (§ 04). Cette démarcation change le remède, et le § 04 le montre sur un fait unique lu deux fois.
Deux mouvements traversent ce système, et c'est là que se fait le diagnostic.
Le premier lie l'organisation officielle à l'organisation réelle, et il s'amplifie dans le sens où il tourne. Trois cas, que tout dirigeant a déjà vus. Elles se renforcent — une décision prise lundi est appliquée mardi. Elles s'ignorent — l'organigramme dit une chose et tout repasse par le bureau du fondateur. Elles se détruisent — chaque départ appelle un tour de vis, et chaque tour de vis appelle le départ suivant.
Le second lie le contrôle à l'intention. Il corrige, ou il a cessé de corriger : un comité qui suit le carnet de commandes par nature voit la dérive au trimestre où elle commence ; un comité qui suit la seule trésorerie la découvre à la revue de mi-parcours.
Cette lecture produit une localisation plutôt qu'une note. Une note se range, et elle donne à un comité le sentiment d'avoir tranché. Ce qu'il lui faut est un endroit : le point où une action limitée déplace le plus de choses à la fois.
La différence se voit sur deux gestes que ce dossier aurait pu recommander. Recruter une personne de plus au bureau d'études ajoute des bras : la charge baisse, et le reste tient comme avant. Écrire, avant la signature, le seuil à partir duquel une affaire relève de la fonction de chiffrage déplace en même temps la charge, le délai de remise, le taux de transformation, le périmètre du directeur des opérations et le trimestre où l'on saura qu'on s'est trompé. Le premier relève de la gestion. Le second est un coup joué au point d'appui.
Le go nomme cette distinction depuis toujours : un joueur moyen joue là où c'est grand, un bon joueur joue là où c'est décisif.
Les quatre crans, en entier
- établi
- Une source primaire datée le fonde — une pièce, une extraction, un procès-verbal.
- déclaré
- Une personne l'a dit ou l'a publié. Nous ne l'avons pas vérifié, et nous ne le tenons pas pour acquis.
- réserve
- Une estimation, un calcul, une source secondaire. Robuste, non mesuré.
- non établi
- Nous ne l'avons pas trouvé. C'est écrit, et ce n'est jamais comblé.
La règle qui gouverne les trois autres : ce qui n'est pas établi n'est jamais complété par une inférence plausible. Ce qui manque figure au § 07, nommé, avec ce qui le trancherait et ce que cela coûte d'aller le chercher.
Le système en six entréesVision · Ressources clés · Fonctions critiques · Synergies · Engagement · Gouvernance
Le périmètre, dit une fois. Sept dirigeants ont été rencontrés — chez Cryotem le président fondateur, le directeur général, le directeur du bureau d'études, le directeur des travaux et le directeur administratif et financier ; chez Montval Froid le fondateur et le directeur administratif et financier recruté en 2023. Onze entretiens en tout : les deux personnes qui tiennent le chiffrage ont été rencontrées elles aussi, bien qu'aucune ne siège à la direction. C'est déjà le résultat.
Sur les 90 affaires de plus de 250 k€ remises en 2025, 74 ont été chiffrées par Michel Sarda, 16 par Serge Bonnaud. Aucune par une autre personne.
établi extraction du carnet d'affaires 2025 (1 412 lignes), champ « chargé de chiffrage », recoupée en entretien avec les deux intéressés et avec la direction des travaux. — Ce que la pièce n'établit pas : la part des affaires simples qui ont bénéficié d'un arbitrage informel de l'un ou l'autre — le champ n'est pas renseigné en dessous du seuil.
Écart à dix-huit mois : 2,8 équivalents temps plein — soit 88 % du besoin.
Matière pleine : capacité constatée établi carnet d'affaires 2025, entretiens — 74 ÷ 39 = 1,9 (Sarda) · 16 ÷ 39 = 0,4 (Bonnaud) · 35 ÷ 39 = 0,9 (Delmas). — Matière creuse : besoin calculé réserve 125 ÷ 39 affaires par ETP et par an, à délai constant. — Volume Montval (~35 affaires/an) non établi — douze mois glissants seulement. Voir § 07.
Les affaires complexes remises sous huit jours se transforment à 44 %. Celles remises au-delà de quinze jours se transforment à 21 %. La perte de capacité ne se voit pas dans un compte de résultat : elle se voit dans les affaires qu'on ne remet pas à temps.
établi analyse des 187 affaires complexes des exercices 2024 et 2025 : date de réception du cahier des charges, date de remise, issue. Deux affaires exclues. — Ce que la pièce n'établit pas : la causalité. Les affaires remises tard peuvent l'être parce qu'elles sont plus difficiles, donc moins gagnables. Le contrôle par tranche de montant réduit l'écart sans le supprimer (44 % / 26 % à montant comparable).
Le détail des quatre décisionsporteurs, voies, calendriers
Créer un intitulé, une fiche de poste et une ligne budgétaire pour la responsabilité du chiffrage des affaires complexes ; y rattacher explicitement Michel Sarda jusqu'à son départ ; écrire le seuil à partir duquel une affaire relève de cette fonction. Coût : nul avant closing, hors temps de rédaction. Ce qui se perd à ne pas le faire avant : après le closing, cette création devient une réorganisation post-acquisition — elle est lue comme telle par les équipes des deux sociétés, et elle coûte alors le capital de confiance qu'on aura besoin de dépenser ailleurs.
Michel Sarda a annoncé son départ à horizon dix-huit mois. Il est disposé à transmettre — il le dit en entretien, sans qu'on le lui demande. Une intention n'est pas un dispositif. Ce qui rend une transmission effective : un binôme désigné et recruté, un volume d'affaires traité en doublon avec objectif chiffré, un calendrier, et une contrepartie contractuelle qui reconnaît que transmettre est un travail. La contrainte de marché est le point dur : le vivier de chiffreurs expérimentés en froid industriel est étroit et régional, le délai de recrutement réaliste est de cinq à neuf mois. Rapporté aux dix-huit mois disponibles, le recrutement doit être ouvert maintenant.
Il est aujourd'hui, seul, la fonction de chiffrage de Montval, et le projet d'organisation en fait le directeur des opérations du groupe. Les deux ne tiennent pas ensemble sur les douze premiers mois. Trois voies : il tient les deux, et on le dit — la lettre de mission borne son périmètre groupe à la première année ; il lâche le chiffrage, et on le remplace d'abord ; on sépare les périmètres de chiffrage pendant dix-huit mois. Aucune de ces trois voies n'est mauvaise. Ne pas choisir en est une quatrième, et c'est la seule qui échoue à coup sûr.
Inscrire à l'ordre du jour permanent deux chiffres, au même rang que la trésorerie : le délai moyen de remise des affaires complexes, et le nombre d'affaires en attente de chiffrage. Ce sont les deux seuls indicateurs qui auraient permis de voir venir ce que ce dossier a mis onze entretiens à établir. Ce point traite aussi l'écart de la thèse relevé au § 01 : un comité qui suit le carnet par nature voit la dérive au trimestre où elle commence.
Les piècesP1 à P7 — ce que chacune établit, et ce qu'elle n'établit pas
Chaque entrée dit ce qu'elle établit, le mécanisme quand un chiffre vient d'un calcul, et ce qu'elle n'établit pas — c'est la troisième ligne qui compte, parce qu'elle transforme une lacune en question à poser.
| Pièce | Ce qu'elle établit | Ce qu'elle n'établit pas |
|---|---|---|
| P1 Carnet d'affaires Cryotem 2025 (extraction du 22 janvier, 1 412 lignes) | La répartition du chiffrage, les montants, les délais. | Les arbitrages informels sous le seuil de 250 k€ : le champ n'est pas renseigné. |
| P2 Affaires complexes 2024-2025 (187 lignes) | La relation délai / transformation. Mécanisme : affaires gagnées ÷ affaires remises, par tranche de délai en jours ouvrés ; contrôle par tranche de montant en second passage. | La causalité. |
| P3 Procès-verbaux du comité stratégique (six séances, sept. 2024 – déc. 2025) | La répartition du temps par sujet. Mécanisme : minutage déclaré des ordres du jour. | Une mesure — à défaut d'horodatage réel, c'est une approximation de structure. |
| P4 Mémorandum d'investissement (12 mars 2024) | La thèse et ses hypothèses. | Ce qui, depuis, a été révisé sans être réécrit. |
| P5 Onze entretiens structurés (20 janvier – 4 février) | Les régimes de fonctionnement, les intentions déclarées, les perceptions croisées. | Aucun fait extérieur : tout élément factuel cité en entretien a été recoupé sur pièce ou marqué déclaré. |
| P6 Inventaires de personnalité (six passations, famille des cinq facteurs) | Des dispositions, à l'échelle du groupe. | Aucune prédiction individuelle de performance. Ne figurent au dossier que sous forme agrégée. |
| P7 Comptes déposés et registres légaux (exercices 2022 à 2024) | La situation financière et juridique des deux sociétés. | — |
Ce qui n'a rien donnétrois registres interrogés sans résultat
Trois registres ont été interrogés sans résultat, et cela fait partie du dossier : le registre des bénéficiaires effectifs de la cible n'apporte aucune information non déjà connue du fonds ; la recherche de contentieux prud'homaux sur les deux sociétés est négative sur cinq ans ; la revue des marchés publics attribués dans la zone ne permet pas de reconstituer le volume d'affaires complexes de la cible, la part privée du carnet étant prépondérante.
Un registre interrogé sans résultat est une information ; l'omettre laisserait croire qu'il n'a pas été ouvert.
Ce que chaque personne interrogée a reçuconsentement, restitution individuelle
Onze personnes ont été entendues. Chacune a signé, avant l'entretien, un consentement précisant l'objet de la mission, ce qui serait fait de ses propos, qui lirait le dossier, et la durée de conservation des supports.
Chacune reçoit, à titre personnel, une restitution que le commanditaire ne reçoit pas. Elle porte sur ce qui la concerne : la lecture de son propre inventaire de personnalité, restituée en entretien de quarante minutes ; ce que ses réponses ont permis d'établir sur l'organisation ; et ce qui, dans le dossier remis au fonds, provient de son périmètre. Aucune restitution individuelle ne contient d'appréciation d'une autre personne, et aucune ne remonte au commanditaire.
C'est la contrepartie du processus, et c'est aussi ce qui le rend praticable : une équipe qui sait ce qu'elle reçoit répond autrement qu'une équipe qui subit un audit.
Ce que nous garantissonsles quatre engagements, et la neutralité
Ce dossier instruit une décision d'investissement ; le comité la prend. Sur le plan contractuel, l'objet de la mission se formule ainsi, et il n'a pas varié : Nous instruisons la décision ; vous la prenez.
La ligne rouge, contractuelle : la machine n'évalue jamais une personne · aucune décision n'est automatisée · le processus est consenti et restitué · chaque conclusion est signée
Ces quatre engagements figurent dans la lettre de mission. Le dossier prépare quatre décisions, il n'en prend aucune, et il ne produit ni score de personne, ni classement, ni recommandation individuelle de maintien ou de remplacement. La légende des crans ouvre ce dossier ; une affirmation non établie n'est jamais complétée par une inférence plausible.
Sur la neutralité. Frontière n'a perçu aucune rémunération liée à la réalisation de l'opération, ne perçoit aucune commission d'apport, et ne percevra aucun honoraire proportionnel à un recrutement ou à un remplacement qui découlerait de ce dossier — y compris sur le poste ouvert par la décision 1, dont l'exécution, si elle nous était confiée, serait facturée au forfait. Un regard qui n'a ni acheté le deal, ni vendu l'équipe.
Comment ce dossier a été produittrois maillons, mécanismes, instruments
La grille est au premier tiroir. Reste ce qui l'a alimentée, et ce qui l'a tranchée. Trois semaines, trois maillons.
Un — l'instruction. Le carnet d'affaires 2025 de Cryotem, ligne à ligne : 1 412 affaires, chacune rattachée à son chargé de chiffrage, son montant, sa date de réception, sa date de remise et son issue. Les 187 affaires complexes des exercices 2024 et 2025 reprises séparément. Les six derniers procès-verbaux du comité stratégique, minutés par sujet. Les registres légaux et les comptes déposés des deux sociétés. Le calendrier réglementaire du rétrofit et les consultations publiques du secteur sur trois ans. Neuf bases et registres ont été interrogés ; trois n'ont rien donné, et c'est écrit dans le tiroir qui précède. Ce maillon est le moins visible d'un livrable et c'est celui qui décide de ce qu'on trouve : une lecture qui n'aurait vu que les onze entretiens aurait produit le rapport que le comité attendait, et pas celui-ci.
Mécanisme du besoin de 3,2 ETP (§ 03) : volume cible de 125 affaires complexes par an ; capacité observée de 39 affaires complexes par équivalent temps plein et par an chez Cryotem sur l'exercice 2025, à délai de remise constant ; 125 ÷ 39 = 3,2. La capacité disponible se calcule au même ratio, affaire par affaire et par personne : 74 ÷ 39 = 1,9 pour Michel Sarda, 16 ÷ 39 = 0,4 pour Serge Bonnaud, 35 ÷ 39 = 0,9 pour Vincent Delmas. La capacité observée est un ratio d'exercice, non une norme de métier — c'est une réserve, et un changement d'organisation du chiffrage la modifierait.
Deux — la matrice. Décrite au premier tiroir. Elle n'est pas recyclée d'un autre objet : une grille se construit à partir de ce qui décide réellement de l'issue du jeu étudié, et elle se teste sur des cas connus avant d'être appliquée à un cas nouveau. Ici, ce qui décide de l'issue est la vitesse à laquelle une offre crédible se pose sur la table — c'est ce que le § 01 établit, et c'est pourquoi la lecture est allée chercher le chiffrage plutôt que l'entente des dirigeants.
Trois — le jugement. Le point d'appui du § 03 est un jugement, formé sur ce que la matrice a fait apparaître et sur ce que les entretiens ont contredit. Aucun calcul ne le produit. Il est daté, il est contestable, et il est signé.
Le nom de la chose. Au jeu de go, le tesuji est le coup juste — celui qu'on joue à l'endroit qui décide de la partie, souvent loin de là où l'attention se porte. C'est le nom que nous donnons au dernier maillon : la lecture localise, le geste se joue là, et quelqu'un le signe.
Les instruments. Entretien structuré et inventaire de personnalité de la famille des cinq facteurs, tous deux à validité documentée. Les typologies dépourvues de validité prédictive établie sont exclues de nos protocoles — elles produisent des étiquettes commodes et des décisions fausses.
Deux entreprises que l'organigramme fait ressemblerCryotem et Montval Froid, en propre
Cryotem — 240 personnes, 68,4 M€ de chiffre d'affaires 2025, deux sites, une structure lisible : un président fondateur qui a cédé la majorité et réinvesti, un directeur général recruté par le fonds dix-huit mois plus tard, un bureau d'études, une direction des travaux, une direction administrative et financière. L'organigramme est à jour, les processus sont écrits, et — c'est plus rare — ils sont suivis. Les décisions prises en comité de direction sont appliquées ; les gens le disent sans être questionnés dessus.
Montval Froid — 95 personnes, 21,3 M€, un site, un fondateur qui détient la totalité du capital. L'organigramme existe depuis le recrutement d'un directeur administratif et financier en 2023. Il décrit une organisation qui ne fonctionne pas ainsi : les affaires, les recrutements, les arbitrages de charge et les litiges clients repassent tous par le fondateur, et chacun s'en accommode parce que cela marche. Les processus sont écrits ; le contournement du processus est la norme, et il n'est vécu par personne comme une anomalie.
Ces deux sociétés n'ont pas le même problème, et l'erreur classique de l'intégration consiste à leur appliquer le même remède.
Échanger 30 minutes sur une situation réelle
Un cadrage, jamais une production. Vous décrivez une situation que vous avez réellement sur la table ; nous vous disons ce qu'une instruction ferait apparaître, et ce qu'elle ne ferait pas.
Échanger 30 minutes sur une situation réelleL'autre porte — Vous dirigez : l'instruction d'une décision d'ouverture de capital →
Situation type. Date d'arrêt des faits du dossier : 6 février.
Ce qui n'est pas établi n'est pas affirmé.